• Приходьте готові.

Це може здатися очевидним, але варто повторити: будьте готові працювати зі своїм клієнтом. Надто часто учасники дискусії йшли на першу зустріч і відчували задоволення від пропозиції консультанта, але той самий консультант крутив колеса під час другої зустрічі.

Хороший консультант приходить до цього першого значення з чітким баченням, а потім розробляє чіткий план дій щодо вирішення майбутніх викликів. Що ще? Цей план має передати реальну цінність із самого початку.

Панчал пригадав головний момент відомого консультаційного жарту, який показав важливість демонстрації свого досвіду. Трохи перефразовуючи: «Хочете знати, звідки я знаю, що ви консультант? Ви сказали мені те, що я вже знаю, і ви стягнули з мене за це гроші!»

Незважаючи на те, що це сказано жартома, суть залишається: коли ви консультуєте вище керівництво, використовуйте набір навичок, який можете надати тільки ви.

• Виконати.

Ви здивуєтеся, скільки генеральних директорів розчаровуються консультантами після початкового залучення. Відповідно до того ж звіту про порівняльний аналіз, понад 40% генеральних директорів вважають, що консультанти не виправдовують очікувань щодо постійної підтримки.

Керівники не хочуть консультантів, які оцінюють, що не так, і пропонують рішення. Брати кажуть: «Я отримую те, що ми [як компанія] повинні робити. Мені потрібен [від консультантів] процес, щоб це довести до кінця».

Величезною частиною досягнення цього процесу є довгострокове перебування. Хант, яка раніше сама була консультантом, визнала, що компанії часто вижимають копійки, коли приходить час реалізувати пропозиції консультантів. Інші учасники дискусії погодилися.

За словами Бразерса, консультанти не повинні розглядати довгострокове впровадження як необов’язкову частину своїх послуг. Навпаки, вони повинні зробити це обов'язковим. Будьте тією керівною силою для своїх клієнтів — кажучи баскетбольними термінами, не бійтеся застосовувати цей « прес на весь майданчик ».

Принаймні, будьте проактивними. Звертайтеся з клієнтами навіть після надання послуг. Тримайте організацію на пульсі. Усі троє учасників дійшли згоди, що вони віддають перевагу — і, ймовірно, направлять до своїх колег-керівників — консультантів, які вже знайомі з їхнім бізнесом.

• Будьте гнучкими.

Гнучкість — ще одна ключова риса, яку керівники цінують у своїх консультантах. Підприємства, особливо інноваційні, що швидко розвиваються, постійно змінюються. Раніше консультанти могли запропонувати статичний план із чітким початком, серединою та кінцем. У наш час така жорсткість просто не має сенсу.

Адаптувавши гнучкішу методологію з клієнтами, ви дозволяєте генеральним директорам визначати пріоритети напрямків свого бізнесу. Це не тільки дозволяє вищому керівництву відчувати, що їхні потреби задовольняються, але й робить страхітливий довгостроковий план консультування набагато більш керованим.

Гнучкість позиціонує ваші послуги не як одноразову операцію, а як постійне партнерство. Для вас це означає триваліші та стійкіші відносини — і важливе джерело постійного доходу.

• Зрозумійте придатність.

Подібно до того, як керівник повинен вирішити, чи підходять йому послуги консультанта, консультант повинен знати, чи підходить йому ця робота.

Зрозумійте, як ви працюєте. Будьте впевнені у своїх власних поведінкових потягах і відчувайте себе комфортно . Найважливіше знати, чи ваша поведінка збігається з поведінкою вашого клієнта.

Якщо ви дуже домінантна людина, яка вважає, що вирішення проблем генерального директора полягає в тому, щоб говорити йому те, що він не хоче чути, чи сприйме він цей відгук? Або вони радше диктують, що потрібно робити, а потім очікують, що ви зробите саме це?

Не обов’язково існує правильний чи неправильний тип стосунків. Важливо мати бажання та здатність розпізнавати, коли робота відповідає вашим потребам і є цінною для вашого клієнта, а не коли ви налаштовуєтеся на нездійсненне завдання.