П’ять способів, як менеджери псують співбесіди
Серед багатьох показників персоналу, які можна використовувати для прогнозування продуктивності роботи, один показник історично використовувався набагато вище за всі інші: співбесіда при прийомі на роботу (Campion, Palmer, & Campion, 1997). У більшості випадків ці співбесіди проводяться практично без будь-якої структури, крім кількох рукостискань і перегляду резюме; згодом менеджери, як правило, покладаються на «своє чуття» для прийняття рішень про наймання. Але наскільки ці неструктуровані співбесіди корисні порівняно з іншими методами найму?
У 1998 році Френк Л. Шмідт і Джон Е. Хантер опублікували знаменне дослідження, у якому порівнювали 19 загальних процедур відбору, що використовуються для прогнозування ефективності роботи. Дивно, але, незважаючи на їх широке застосування, автори виявили, що неструктуровані інтерв’ю забезпечили меншу валідність, ніж низка інших методів, включаючи вимірювання загальної розумової здібності (GMA), тести робочих зразків, тести доброчесності, структуровані інтерв’ю, тести професійних знань, процедури пробної роботи, і рейтинги колег.
Висновки Шмідта та Хантера викликали одне запитання: чому ми так погано вміємо прогнозувати успіх на робочому місці за допомогою неструктурованих співбесід? Промислові/організаційні (I/O) психологи та соціальні психологи відтоді виявили низку несвідомих упереджень, які ми всі маємо, які впливають на прийняття рішень:
Можливо, найпоширеніша неусвідомлена упередженість виникає, коли менеджери задають різним кандидатам різні запитання. Ймовірно, це пов’язано з тим, що кандидати приходять на співбесіду з дуже різним життєвим досвідом, і хоча менеджер може вважати цей різний досвід цікавим, це може призвести до спроби порівняти яблука з апельсинами, коли настане час для прийняття рішення. На щастя, це упередження також досить легко виправити; як демонструє Таблиця 1, просто додавши структуру до співбесіди (тобто поставивши кандидатам стандартизований список запитань), менеджери можуть підвищити обґрунтованість процесу найму більш ніж на 10%.
Ефект ореолу — це когнітивне упередження, яке спочатку виявив відомий психолог Едвард Торндайк. Це означає, що менеджери дозволяють своєму загальному враженню про людину впливати на їхні почуття та думки щодо характеру чи властивостей цієї особи (Forgas & Laham, 2007). Якщо менеджеру подобається один аспект людини, він, швидше за все, матиме позитивну схильність до всього, що пов’язано з нею; якщо спостерігачу не подобається один аспект людини, він матиме негативну схильність до всього, що пов’язано з нею (тобто, ефект рогів).
Однією групою упереджень, які людям часто важко визнати, є стереотипи, засновані на демографічних і/або фізичних ознаках (наприклад, расова/етнічна приналежність, стать, соціально-економічний статус, релігія, зовнішній вигляд і запах) (Baron, 1983; Dipboye & Colella, 2005). Проте низка досліджень показала, що навіть ті люди, які не мають явних упереджень, ймовірно, усе ще мають приховані упередження, які часто важче контролювати та/або вони глибоко вкорінені в культурі. На щастя, просте усвідомлення того факту, що ми можемо мати неявні упередження, може допомогти зменшити ймовірність створення стереотипу, заснованого на численних демографічних і фізичних рисах (Lepore & Brown, 2002).
Ефект послідовної позиції — це термін, введений іншим відомим психологом, Германом Еббінгаузом, і стосується явища пригадування додаткової інформації про предмет/особу на основі позиції цього елемента або особи в списку. А саме, коли людей просять згадати список предметів/людей у будь-якому порядку, люди, як правило, краще згадують предмети/людей на початку (тобто ефект первинності) і в кінці (тобто ефект нещодавності) цього списку (Deese і Кауфман, 1957). Таким чином, менеджери повинні докладати свідомих зусиль, щоб приділяти інтерв’юерам у середині процесу стільки уваги, скільки вони, ймовірно, приділять тим, хто проводить інтерв’ю першим і останнім.
Часто одному керівнику не вдається провести всі співбесіди на посаду. Однак те, що різні менеджери оцінюють різних кандидатів, може призвести до мінливості/упередженості між менеджерами/рейтингувальниками. Часто це називають ефектом інтерв'юера, дисперсією інтерв'ю або помилкою інтерв'юера (Groves & Magilavy, 1986). Кожен керівник може цінувати різні риси в кандидаті, і, отже, кандидат, який погано справляється з одним інтерв’юером, може впоратися досить добре з іншим. Щоб мінімізувати упередження між оцінювачами, менеджери повинні використовувати ідентичні (або майже ідентичні) структуровані запитання для інтерв’ю. Вони також повинні докласти зусиль, щоб мінімізувати свій власний внесок у зміст інтерв’ю, оскільки це може призвести до дотичних розмов, які, швидше за все, не збігатимуться зі змістом інтерв’ю іншого керівника.
- Безкоштовні курси
- Курси професій
- Навчальні курси
- Особистий розвиток
- Навчання від організацій
- Університетські програми