П’ять способів, як менеджери псують співбесіди
Серед багатьох показників персоналу, які можна використовувати для прогнозування продуктивності роботи, один показник історично використовувався набагато вище за всі інші: співбесіда при прийомі на роботу (Campion, Palmer, & Campion, 1997). У більшості випадків ці співбесіди проводяться практично без будь-якої структури, крім кількох рукостискань і перегляду резюме; згодом менеджери, як правило, покладаються на «своє чуття» для прийняття рішень про наймання. Але наскільки ці неструктуровані співбесіди корисні порівняно з іншими методами найму?
У 1998 році Френк Л. Шмідт і Джон Е. Хантер опублікували знаменне дослідження, у якому порівнювали 19 загальних процедур відбору, що використовуються для прогнозування ефективності роботи. Дивно, але, незважаючи на їх широке застосування, автори виявили, що неструктуровані інтерв’ю забезпечили меншу валідність, ніж низка інших методів, включаючи вимірювання загальної розумової здібності (GMA), тести робочих зразків, тести доброчесності, структуровані інтерв’ю, тести професійних знань, процедури пробної роботи, і рейтинги колег.
Висновки Шмідта та Хантера викликали одне запитання: чому ми так погано вміємо прогнозувати успіх на робочому місці за допомогою неструктурованих співбесід? Промислові/організаційні (I/O) психологи та соціальні психологи відтоді виявили низку несвідомих упереджень, які ми всі маємо, які впливають на прийняття рішень: